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恒安集团创始人许连捷:从农民到商业教父

2014-03-15 10:10:40 来源:http://www.howbuy.com/news/2012-03-30/1477301.html

引言

在许连捷于1985年创办恒安集团之前,他是中国福建省晋江市的一个农民。如今的恒安集团在卫生巾、纸尿布和生活用纸三大领域占据国内市场领导者的位置。

       在许连捷于1985年创办恒安集团之前,他是中国福建省晋江市的一个农民。如今的恒安集团在卫生巾、纸尿布和生活用纸三大领域占据国内市场领导者的位置。作为港交所上市公司,其市值超过850亿港币。恒安集团拥有一个庞大的销售网络,旗下1.5万名销售人员覆盖了全中国70万个零售终端。
       现年59岁的许连捷希望能借助这一销售网络把产品线扩展至纸类产品以外,包括食品和日化用品。如果他的愿望实现,恒安未来将成为中国最有名的本土消费品公司之一,也将是宝洁等公司最强劲的竞争对手。而后者正是许心目中的标杆。
       中国的乡镇企业起起落落不计其数,平均寿命只有几年。而恒安集团却是个特例。它不仅生存下来,而且繁荣发展。集团销售额从2005年的40亿元(约合6.34亿美元)发展到2011年的约170亿元(约合27亿美元)。
       恒安集团的崛起可以部分归功于当时中国卫生巾市场的空白,但是同时也归功于许连捷的远见和魄力。在与沃顿知识在线的访谈中,许连捷讨论了他作为一个企业家的管理经验。其中,前瞻性的领导力尤为重要。同时,无论企业规模多大,他都始终坚信从一线获取信息的重要性,并保持学习的心态,持续优化企业制度。他本人的管理风格深刻影响了晋江的一批企业家,在当地有着“商业教父”的美誉。
       以下为访谈的剪辑内容。
       沃顿知识在线:恒安的总部位于服装业发达的晋江,当时为什么您选择进入纸业?
       许连捷:恒安于1985年初创,是一家乡镇企业。那时候晋江家家户户都是小规模的服装厂,没有自有品牌,只赚了一点加工费,我个人连服装打样都不懂。当时,卫生巾市场还未开发,但是我认为如果这个产品方便、卫生、舒适,就一定会有市场前景。当时转型的想法很简单,做任何一个产品,有回头客就有市场,因为市场是可以创造和开拓的。如果按现在做正规的可行性研究,我就绝对不会做转型,因为国内根本没有卫生巾的配套材料,90%要靠进口。当时国家对我们民营企业进口原材料所用的外汇有配额制度,我要用高出国内四大定点厂一倍的价格来买外汇。但是我的产品质量好,价格卖的贵一点,所以当时销售也还可以。
       沃顿知识在线:创业初期,是否有打品牌的意识?
       许连捷:有,当时我们就想要打自己的品牌“安乐”,安全、快乐。这个名字很好听好记。我们的产品一进入上海,就迅速占领了上海70-80%的市场份额,之后四大国有厂几乎就退出了上海市场。
       1988年,宝洁进入中国,大家都说”狼来了”。因为他们规模那么大,我们那么小,他是大象,我们是蚂蚁。但是我们采取差异化策略,定位在大众消费市场。1992年前后,卫生巾产品迅速普及,生意太好了,只要生产出来就能赚钱。
       最辉煌的时候也是危机到来的时刻,这么好的生意谁不做?当时,花王、金佰利和强生公司都进入中国市场,而国内已经注册的就有四五千家卫生巾厂。我们不能沉醉在这么好的生意里面不思进取。当时我们把目标瞄准花王公司,并在1992年前后把所有的家当投进去转型升级,包括一台十几万的生产“安乐”卫生巾的设备,以及生产高端品牌“安尔乐”卫生巾的价值一千多万的设备。当时国内没有供应薄膜和无网布,设备都是自己配套,投资数额非常大。但是如果当时没有转型,后面就会遇到如雨后春笋般冒出的卫生巾厂商来争夺大众市场。
       沃顿知识在线:其他竞争对手没有购买这么贵的设备来吗?
       许连捷:也不是。我记得当年青岛有一家公司也买了设备。还有北方的“舒而美”和广东的“维达”也买了。但是,首要的关键在于产品,你要制造什么样的产品,供应商就给你做什么样的设备。其次是要有销售渠道,同时还要有高效的企业管控。企业会有生生死死,你要持续健康成长,管理效率要比别人高,产品品质要比别人好。
       沃顿知识在线:恒安在1990年代中期盈利性非常好,为什么选择1998年上市?
       许连捷:公司快速发展到1995年的时候,开始遭遇瓶颈,销售收入徘徊在十亿左右。寻求突破的路径比较难,其中有治理结构和管理制度等各方面问题。1998年选择上市,很多原始股东想不通,因为公司的盈利能力很强,他们不愿意摊薄自己的股权,还有的股东希望缓两年再上市。我说,时间不等人,现在明明管理出现了瓶颈,公司的重要位置都由七大姑、八大姨和亲朋好友占据,很多感情割舍不开。如果没有一套透明运作的制度,专业人才进不来,公司的业务也很难发展。当时争议很大,但最终我们还是上市了。
       上市有很多条款要求,比如说关键岗位亲属回避,明晰股权结构等等。上市的主要目的是规范

治理结构,融资是其次。1998年香港上市融资超过7亿港币,到2003年的收购才花完,我不需要太多的资

本支出。
       沃顿知识在线:恒安需要引进什么样的人才?
       许连捷:合适的、能把事情做好就是人才。我不关注一个人的专业背景,但凡用心去做,就可以很快入门。我本人也不是专业研究卫生巾的,原来是种田的农民,后来还从事过服装业。
       同时,企业的绩效考核制度完善、管控制度健全,企业往往就人才辈出,效益提升。一个企业人才欠缺,首先就是绩效考核制度不合理,干好干坏一个样,精英人才没有积极性。吸引人才的关键还是在于内部制度的改变。
       沃顿知识在线:上市之后,恒安又做了哪些制度改革?
       许连捷:上市之后不久,我们就劝很多原始股东退出管理岗位,其中不少人是我本人的亲戚朋友。同时,建立起一套更规范的财务系统。
       1999年,一个悲剧发生了。集团的一个副总裁全家被害,案件在冗长的调查取证之后直到2000年才结案。因此公司有半年时间的管理空档,但是财务记录始终认真、规范和严谨。如果当时没有上市后整套规范的管理制度和透明运营的流程,发生这么大的血案就可能对企业运营产生毁灭性的打击。
       事实上,恒安能从一家小企业发展到今天,有一点是有持续性的:我们始终在自我革新。2002年中,我们花了2000万元聘请美国咨询公司汤姆斯集团公司(Thomas Group),开始推动管控架构的调整,逐渐确立了“准事业部”的体系。以前各个子公司涵盖生产、品牌和销售的职能,功能相对独立,相互之间竞争激烈。在新的体系中,我们将生产与销售分离,其纸巾、卫生巾、纸尿裤三大品类的生产由生产运营部管理,集成共享,生产和销售部门之间要做结算。
       沃顿知识在线:你如何确定把制度执行到位?
       许连捷:制度是人定的,一套制度要延续下来,关键是领导者、一把手首先要遵守,从自己做起,不然制度形同虚设。
       恒安很早之前定的很多制度现在都没有改变,比如招待客人不能去唱KTV,不准去娱乐性场所,这条规矩从1988年就开始了。
       沃顿知识在线:这条规定的初衷是什么?
       许连捷:没有什么初衷,就是发现这个非常危险。如果去娱乐场所可以报销,我们的员工都会堕落。去泡吧谁不喜欢?如果客人没想到,员工都会主动提醒要不要陪你去。 恒安也严格管理“公车私用”,私用可以,得出钱。这就是制度。
       恒安原始股东多,但是第一管理者都执行了,底下的股东就很服气,制度能够执行到位。但凡制度一健全,一透明,一公开,就没有了猫腻。
       沃顿知识在线:恒安的销售网络非常强大,你们是如何来进行管控的?
       许连捷:2002年,我们开始在销售系统引入“一图三表”体系,并从2006年起开始推广。就是靠一图三表,依靠业务员把门店的销售网络建立起来,把产品摆上去,方便消费者购买,我们当时不懂做品牌,不懂得做广告,只懂得近距离接触消费者。
       一图三表是基层业务人员日常工作的一个管理工具。其中的“一图”为战略地图,基层业务员会同客户经理就所管辖门店的线路形成一张地图。恒安要求业务员形成固定的拜访线路,每天拜访30家左右的门店。一个业务员一般会管理150到180家中小门店。
       “三表”指的是三种不同作用的表格:客户档案表,列出所拜访门店的基本情况;分销出样表,记录门店中恒安产品的出样情况,而不同类型的门店都会有一个商品出样的标准;销售进度表,记录业务

员每天拜访门店所取得的订单以及销售进度。
       我们从2006年开始一步一步建立起这个系统。2010年我们直接掌控的零售终端大概是55万个,2011年超过70万个。现在恒安的3.5万名员工中有大约1.5万名业务员。我们不仅评估商店的数量,也包括商店的质量。
       管理如此庞大的销售网络是我们恒安的一个优势,这也是跨国竞争对手非常向往的。宝洁和金佰利的产品,都靠批发商去铺店,要管理这么庞大的销售队伍,他们会很头疼。当然,这种做法并非我们独创,我们也是从可口可乐和雀巢这些公司学来的。
       沃顿知识在线:这么庞大的队伍,管理上有难度吗?
       许连捷:恒安在2006年制定了销售超百亿目标的一个战略,当时,我们就认识到必须加强内部信息的精细化和规范化管理,否则根本无法管理这样庞大的网络。
       我估计今年有170多亿元的销售额,从战略决策到目标管理,以及业务运作和资源管理,包括整个环境的控制系统包括核算考核应用集成等等,基本上都已信息化。但是我们还要继续深化。管理和控制的最终目标是规范个人的行为,把工作流程标准化。如果日常工作中的行为不能标准化,往往集中度越高越危险。
       沃顿知识在线:你认为作为管理者最重要的素质是什么?
       许连捷:我认为管理,首先是尽心尽责,尽力去发现运营中出现的问题,寻找可能存在的不足之处,并主动提出来,寻求改善的意见。如果你不尽心尽责,单纯听汇报,看表面文章,这就是一个非常危险的管理者。我每做一个决策,包括价格价整,或者营销策略调整,都要跑一跑市场,去一线看看,绝对不是坐在屋子里面拍脑袋就干的。
       沃顿知识在线:恒安对于购买外部咨询服务比较早,花钱也不少。中国民营企业大多并不在意购买无形的管理服务,你怎么看这个问题?
       许连捷:单纯靠内部提升自己肯定是不行的,你要懂得这个风险。咨询人员进来,他们是刀,我们是操刀者,真正推动变革的还是自己。首先我们要愿意接受改变。不管请什么顾问公司,关键在于你要清楚自己需要什么。当我需要刀来把这些臭肉去掉,真正操刀者还不是企业的一把手?咨询公司走了以后把刀留着,你不需要花钱一样能继续走下去,包括建立KPI考核体系、制度流程等,关键是我们愿不愿意改变。
       恒安当时需要系统性的改变,我们有意愿但是能力不行,所以我愿意外请。仅采购成本的降低就足够付支付咨询费用。
       沃顿知识在线:恒安在2009年并购亲亲食品,出于什么样的考虑?
       许连捷:亲亲的销售渠道跟恒安差不多,可以通过整合提升运营效率。我们现在还在评估。很多人在问为什么没有整合?因为亲亲是一个儿童食品企业,有自己的一套企业文化和经销商管控体系,有二三十年发展历史。我认为时机还不成熟,但现在也逐步开始做了。沃顿知识在线:恒安的现金流非常好,应该有很多的投资机会,为什么会选择亲亲这样的投资对象,而不是去做地产这样的项目?
       许连捷:我要考虑第一有没有驾驭其他企业的能力,第二有没有资源把企业做得更好?如果没有,我就不买。直到现在,恒安不会盲目扩张,我是最傻的,就把卫生巾守到底了。
       我的孩子都不接我的班,自己搞自己的事业。你说到房地产,有一个“联捷地产”,是我儿子办的企业,跟上市公司没有关系。我连家里面的装修、盖房子都不过问,整天跟卫生巾、卫生纸打交道,就想把这个做到最好。
       沃顿知识在线:未来的战略规划如何?
       许连捷:我们的计划都和快速消费品有关。未来几年,我们可能会跨出纸业和食品范畴,加强在日化领域的布局,共享网络资源。我们计划在2015年达到500亿的销售额。这就需要我们不断深入改革,比如说把信息化、数字化做得更深更广,包括制造和后台运营。我们现在已经有3.5万名员工了,如果要达到500亿的规模,不借助先进的技术和对制度的持续优化,是很难实现有效管控的。

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